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Gestão de projetos nas organizações de saúde
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Rute Simões Ribeiro
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[ms_accordion_item title=”Resultados de aprendizagem e competências” color=”” background_color=”” close_icon=”” open_icon=”” status=”open”]
Os estudantes deverão ser, no final da unidade curricular, ser capazes de:
- Compreender os principais conceitos e noções clássicas da gestão de projetos e saber interpretá-los e introduzi-los na prática gestionária
- Compreender a importância da adaptação da gestão de projetos ao contexto das organizações de saúde
- Saber relacionar o ciclo de vida de um projeto com o ciclo dos planos de ação de uma organização de saúde
- Conhecer e saber aplicar as funções da gestão de projetos, compreendendo as noções de qualidade dentro de uma organização de saúde
- Saber planear e avaliar o impacto dos riscos, compreendendo a sua relação com a incerteza, a mudança e a estratégia da organização
- Saber utilizar a Rede de Pert, o Gráfico de Gantt, a gestão matricial, os fluxogramas de blocos e software existente de suporte ao planeamento e gestão de um projeto
- Compreender as questões da gestão da mudança na implementação, desenvolvimento e gestão de projetos
- Conhecer a relação entre a gestão de projetos e o ciclo da nova contratualização interna e saber utilizar a grelha de análise sobre o problema enquanto suporte ao diagnóstico situacional
- Conhecer e refletir sobre os fatores de sucesso de um projeto, em consonância com os fatores moderadores de intervenções baseadas no valor nas organizações de saúde
- Saber identificar e gerir os stakeholders de um projeto, compreendendo as noções da apropriação, do buy-in, do envolvimento e do compromisso
- Saber definir os objetivos de um projeto, em paralelo e consonância com os objetivos externos da organização, conseguindo estabelecer a sua relação com os indicadores a determinar no âmbito da contratualização interna e externa; compreender a importância do seguimento e da utilização de checklists
- Compreender as competências comportamentais que um gestor deve apresentar na gestão de projetos nas organizações de saúde, nomeadamente, as características de liderança e da negociação
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[ms_accordion_item title=”Conteúdos programáticos” color=”” background_color=”” close_icon=”” open_icon=”” status=”open”]
- Projetos, operações, programas, portfólio, planos de ação: conceitos, significado e interpretação prática
- A gestão de projetos em contexto de organizações de saúde: diferenças e similaridades; a relação com o ciclo de cuidados
- Noções clássicas da gestão de projetos: work breakdown structure (WBS), milestones, organization breakdown structure (OBS), project support office (PSO), matriz de responsabilidades, budgeted cost of work scheduled (BCWS), actual cost of work performed (ACWP), budgeted cost of work performed (BCWP), budget at completion (BAC), schedule at completion (SAC), cost variance (CV), schedule variance (SC), cost performance index (CPI), schedule performance index (SPI), time estimate at completion (TEAC), time variance at completion (TVAC), cost estimate at completion (CEAC), cost variance at completion (CVAC)
- O ciclo de vida (finito) de um projeto versus o ciclo (contínuo) dos planos de ação de uma organização de saúde
- As funções da gestão de projetos: âmbito, tempo, custo (relação com a noção de valor), risco (e oportunidade) e qualidade (relação com o postulado de Donabedian)
- Planeamento e avaliação de impacto dos riscos: relação com a incerteza, a mudança e a estratégia realizada/irrealizada/emergente; planeamento versus oportunidade
- Dependências e sua representação: a Rede de Pert e o Gráfico de Gantt; a gestão matricial; os fluxogramas de blocos; os softwares de apoio à gestão de projetos
- A gestão da mudança na implementação, desenvolvimento e gestão de projetos
- A relação entre a gestão de projetos e o ciclo da nova contratualização interna: a grelha de análise sobre o problema enquanto suporte ao diagnóstico situacional
- Fatores de sucesso de um projeto versus fatores moderadores de intervenções baseadas no valor nas organizações de saúde
- Identificação e gestão de stakeholders de um projeto: as questões da apropriação, do buy-in, do envolvimento e do compromisso
- Definição de objetivos de um projeto versus objetivos externos da organização: relação com a contratualização interna e externa e respetivos indicadores; a importância das checklists e do seguimento
- As competências comportamentais definidas pela IPMA Competence Baseline versus subsistemas organizativos: a questão da liderança e da negociação no contexto particular de projetos a implementar em organizações de saúde
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[ms_accordion_item title=”Metodologias de ensino” color=”” background_color=”” close_icon=”” open_icon=”” status=”open”]
Exposição teórica em ambiente participativo e crítico contínuo
Discussão de casos
Técnicas de autodiagnóstico e consolidação da aprendizagem
Planeamento e negociação em role play de um projeto
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[ms_accordion_item title=”Tipo de avaliação” color=”” background_color=”” close_icon=”” open_icon=”” status=”open”]
A) Planeamento de um projeto – trabalho de grupo (90%)
B) Assiduidade (10%)
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[ms_accordion_item title=”Bibliografia principal” color=”” background_color=”” close_icon=”” open_icon=”” status=”open”]
• PMBOK® Guide – Sixth Edition (2017).
• TURNER, Rodney – The handbook of project-based management: leading strategic change in organizations. 3ª edição. Mcgraw-Hill.
• Porter ME. Supplementary appendix 1: what is value in health care? N Engl J Med. 2010;363(1):2477–81.
• Nadler DA, Tushman ML. Organizational frame bending: principles for managing reorientation. Acad Manag Exec. 1989; III(3):194–204.
• Donabedian A. Evaluating the quality of medical care [Reprinted from The Milbank Memorial Fund Quarterly, Vol. 44, No. 3, Pt. 2, 1966 (pp. 166–203)]. Milbank Q. 2005;83(4):691–729.
• Nilsson K, Bååthe F, Andersson AE, Wikström E, Sandoff M. Experiences from implementing value-based healthcare at a Swedish university hospital: a longitudinal interview study. BMC Health Serv Res. 2017 Dec 28;17(169):1–12.
• Bohmer RMJ. The four habits of high-value health care organizations. N Engl J Med. 2011;365(22):2045–7.
• Bartlett CA, Ghoshal S. Matrix management: not a structure, a frame of mind. Harv Bus Rev. 1990;1–14.
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• Landman JH. Finding a common language for value-based health care. Healthc Financ Manag. 2012;66(3):134–6.
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Página oficial
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